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现阶段国有钢铁企业开展岗位分析的难点及对策探讨

论文作者:管理论文
发表时间:2017-2-21

摘要: 岗位分析是人力资源管理中极为重要的一项基础性工作,及时、准确地做好企业岗位分析,才能从根本上适应现代企业管理模式的需要,从而为实现企业战略目标提供强有力的支持。本文就现阶段国有钢铁企业开展岗位分析的难点及对策进行初步探讨。
  关键词: 人力资源管理;岗位分析;难点;对策
  所谓岗位分析,是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。科学、合理的岗位分析结果,有利于企业对人员甄选录用及晋升管理,有利于员工的培训发展和职业生涯规划管理,有利于企业进行绩效评价、薪酬管理和改善工作环境,是企业制定人力资源发展战略和长短规划的基础。准确把握时机,及时开展岗位分析,是全面提升现阶段国有钢铁企业环境适应性和组织竞争力的关键环节之一。
  一、岗位分析的内容、步骤
  (一)计划准备
  成立岗位分析工作小组,并对小组成员进行系统培训,统一认识、统一方法、统一标准、尺度;明确岗位分析的目标、目的和任务,取得企业领导的支持;了解企业战略目标、工作流程;制定岗位分析总体方案,明确分析活动的流程、方法及时间安排,以保证岗位分析活动的顺利完成;在进行信息收集之前,对员工介绍岗位分析的意义、目的及过程,介绍将要使用的调研方法,希望他们提供怎样的配合,等等。 (二)信息收集
  本环节将搜集企业目前所有岗位和工作流程的现有信息资料,以获得各岗位的任职条件、工作关系、工作职责、劳动评价等级、岗位晋升路线、工作条件与环境等方面的信息。信息资料收集是岗位分析活动中最为重要的一个环节。
  (三)分析、评价资料
  对收集的信息资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断和确认,从而得出对各岗位全面、准确的认识。
  (四)汇总反馈
  岗位分析小组成员编写岗位说明书初稿,并向上级部门反馈,经确认和补充最终完成岗位说明书。
  (五)应用维护
  将岗位分析的成果运用到企业的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理的过程中,并在职位、组织、或工艺发生变动时及时再次开展岗位分析。
  二、现阶段国有钢铁企业开展岗位分析的难点
  实践中发现,现阶段国有钢铁企业开展岗位的难点主要包括:
  (一)岗位分析缺乏标准支持
  现阶段,国有钢铁企业的职业资格体系和相关的人才鉴定(评价)机构的建设尚未健全完善,具体岗位用人标准、劳动评价等级等没用统一的规范(标准)可以引用,支持企业开展岗位分析的基础支撑力度不够,导致岗位分析小组成员在编写《岗位说明书》时,理解上存在差异,尺度难以把握,造成部分工作重复进行,影响了岗位分析工作的效率。
  (二)员工缺乏对岗位分析工作的认知
  岗位分析成败的关键之一是能否获得各岗位准确、全面的信息资料。这不是人力资源部门或者人力资源管理人员单独能够做好的,必须取得员工尤其是部门的主管人员和关键岗位人员的支持、配合。在实践中,企业部分管理人员站在本部门的角度,思考和处理岗位分析工作的相关问题时,常过多强调本部门的利益,易走入“对人不对岗”的误区;部分岗位人员看不到这项工作与企业发展的关系,并且易受传统文化的影响,在某种程度上存在抵触情绪。
  (三)确定维检岗位的定员数量十分困难
  在岗位分析实践中,最大的难点是维检岗位的定员数量难以确定。企业维检人员除日常点(巡)检外,还承担周期性检修、大型检修、突发性事故抢修等任务,且维检人员基本上是多工种配合作业,单从检修项目数量上不易确定单个维检人员的工作量及作业时间。同时,作业时间的长短与维检人员技能水平的高低有直接关系。在技能水平和劳动时间不能确定的情况下,无法科学确定维检岗位定员。另外,部分企业在作业区域内有外协人员与本企业维检人员联合作业的情况,这又进一步加大了定员数量确定的难度。
  三、现阶段国有钢铁企业开展岗位分析的几点对策建议
  (一)充分做好岗位分析前的宣传与发动工作
  在岗位分析工作开展之前,做好岗位分析活动的宣传与发动非常重要。企业要通过各种方式、各种途径向员工讲清楚,岗位分析是推进劳动组织标准化、全面提升企业人力资源管理水平的重要举措,是企业适应市场竞争的必然要求。使广大员工深刻认识到开展岗位分析活动的目的和意义,彻底消除“本位主义”的狭隘思想,增强大局意识,真正理解、支持和配合岗位分析工作。在宣传过程中,企业要有意识地把岗位分析与人员考核,评先选优、奖惩等与员工切身利益有关的人力资源管理手段挂起钩来,以引起他们对岗位分析活动的重视。要让广大员工从思想上积极支持开展岗位分析工作,从行动上自觉配合岗位分析工作。实践证明,宣传与发动工作越到位,员工参与的积极性就越高,岗位分析工作的成效就越明显。
  (二)精心选拔、系统培训岗位分析小组成员
  岗位分析工作小组成员是岗位分析工作的具体操作者,其政治素养、专业水平、综合素质的高低决定着岗位分析工作的成效。企业在选拔岗位分析工作小组成员时,应当以人力资源部门的人员为主体、抽调对本企业管理、生产工艺流程及岗位工作性质非常熟悉,且具备较强的归纳、总结、沟通、分析、判断能力的人员组成。同时,由于岗位分析小组成员来自不同部门,在专业知识、工作经历等方面存在较大的差异,对岗位分析小组成员进行岗位分析相关知识的系统培训极为重要。通过系统培训,让岗位分析工作小组人员统一认识、统一方法、统一标准,熟练掌握岗位分析的相关知识,正确运用岗位分析工作的方法与技巧,避免少走弯路,提高工作效率。
  (三)善于把握重点
  岗位分析工作是一项复杂的系统工程,涉及面广、工作量大、工作要求高。岗位分析工作小组在摸清企业岗位现状的基础上,要按照“先易后难、便于突破”的原则和“先辅助岗位后主体岗位”、“先一般岗位后关键岗位”的方法,把握重点,找准切入点和突破口。对于短期内能完成的工作任务抓紧实施确保按期完成,对于一定时期才能完成的工作任务认真制定具体工作计划,分阶段、分批次、有步骤地推进。同时,根据工作中遇到的新情况和新问题,及时调整和修正工作方法,使岗位分析结果更贴近岗位实际,在规定的时间内完成各阶段工作任务。   (四)岗位分析工作须结合实际
  岗位分析工作既要考虑岗位用人的高标准,也要结合企业自身实际,在现有设备、工艺条件下开展岗位分析,不能好高骛远、脱离实际地追求现行条件下无法达到的分析结果。岗位分析的主要目标是实现劳动组织的优化、有效利用现有人力资源。只有较好地将现有人员素质与高效运作的岗位用人标准有机结合起来,才能保证岗位分析结果应用的可行性。确定岗位任职资格一直是岗位分析的难点。实践证明,岗位任职资格只能由各企业自己确定,能够胜任岗位工作的员工,他的学历、资历、技能、特长、素质等情况可暂作这个岗位或相近岗位的任职资格,以后再逐步调整、完善。
  (五)岗位说明书标准要统一
  岗位分析工作要按照“实事求是”、“对岗不对人”的原则,以满足岗位要求为前提,统一岗位设置标准,坚持“一把尺子量到底”。岗位名称的定义应与政府或行业颁布标准相符合,尤其是提前退休工种名称必须要与社会保障部门规定的名称相符,这样才能与市场上的岗位名一致或接近,方便岗位评价和招聘选拔、薪酬福利等工作的进行;工作关系要遵循层层负责,上下衔接的原则。在岗位分析过程中,岗位设置、岗位定员、《岗位说明书》的编制等,必须坚持“对岗不对人”的原则,不能因人设岗,因人增加定员或降低岗位用人标准。在描述工作规范、工作关系、工作权限、任职资格的时候,所使用的语言要尽可能地具体规范、通俗,力求清晰、准确。
  (六)积极、稳妥应用岗位分析结果
  岗位分析工作结束后,企业要结合本单位实际,以保证员工队伍稳定为前提,逐步实施、合理运用岗位分析结果,持续改进和优化劳动组织结构和工作流程。同时,企业应结合岗位用人标准,找准切入点,认真抓好培训工作,提升员工综合素质。
  四、结束语
  对于一个企业来说,岗位分析,既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础,又明确了企业内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。实施岗位分析,使员工对自己的岗位有了新的认识,树立了“无功就是过”、“落后就要被淘汰”的新观念,有效地激发了员工的上进心,有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端,有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可,工作积极性和主人翁责任感明显增强,每一名员工都可以根据自己的专业特点,在不同的岗位上实现自己的职业追求,逐步成长为优秀人才。因而,国有钢铁企业准确、及时地开展岗位分析意义极为重要。
  参考文献:
  [1]梁颖颖,华南师范大学,《人员招聘与岗位分析设计》
  [2]孟风莲,高景宏.《岗位价值分析在企业人力资源管理中的应用》
  [3]苗百超,陈立明.《岗位分析是人力资源管理的基础性工作》
  [4]郭庆松,申林.《岗位分析和人力资源测评――人力资源管理的两块基石》
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