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人力资源战略管理与供应链导向方法

论文作者:人力资源论文
发表时间:2016-6-28

摘要:多数人力资源管理研究都局限在某一著名企业以及企业内部的活动。而本文的目的就是站在供应链角度,为人力资源管理研究奠定基础。我们提供框架,识别出影响供应链导向方法机制有效引入的因素,阐明影响供应链导向方法下人力资源管理活动的权变。我们在人力资源战略管理和供应链文献方面做了一些贡献。首先,我们强调对这一研究领域的关注。其次,我们拓宽了人力资源战略管理讨论的范围,同时也延伸了某一具体公司注重内部关系的人力资源体系范畴,包含该公司内部和与其他公司的关系。另外,我们为理解人力资源体系、供应链导向方法与战略成果之间的关系提供了框架。第四,我们基于人力资源战略管理的已有理论,为供应链领域研究提供了框架。最后,我们为未来研究提供了参考,其中包括对研究和管理实践有启发意义的决策制定模型。
  关键词:人力资源战略管理 供应链 战略契合
  在一篇论文中,Schuler与Macmillan(1984)创造性地提出将人力资源管理(SHRM)应用于供应链中。除了Schuler和Macmillan外,该类重要议题鲜有研究者(Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, &Drake, 2009)。即使是被大众广泛接受的、Wright和McMahan(1992,298)提出的人力资源管理定义:“旨在帮助公司达成企业目标的、有计划的人力资源配置与活动模式”,似乎也只是从单一的公司内部视角考虑得出的。然而,我们知道公司内外关系与活动都会影响公司战略目标和良好业绩(Barney,1986)。本文在供应链背景下研究人力资源管理能拓宽该领域的研究,从而将促进完成公司目标的组织间关系包含在内。这就为20世纪90年代末人力资源管理文献中提出的客户人力资源方向做了补充(如Lengnick-Hall &Lengnick-Hall, 1999),同样也为近期从客户价值市场导向驱动理论的总成本研究转到供应链管理研究提供补充(如,Bowersox, Closs, & Stank, 2000; Lancioni, 2000; Mentzer等人, 2001; Min, Mentzer, & Ladd, 2007)。
  供应链研究的最新趋势是重视供应链参与者的整合与合作,包括加强合作与协调(Smith, Carroll, & Ashford, 1995);供应链参与者的共同发展和合作生产带来效率的提高(Ragatz, Handfield, & Petersen, 2002);创新性成本降低战略(Niezen, Weller, &Deringer, 2007);以及供应链合作方加大信息共享(Lee, So, & Tang, 2000)所带来的潜在好处。有效合作又能更加适应供应链(Christopher & Peck, 2004),激发基于速度、质量和灵活性的有竞争力的活动(Niezen等人, 2007)。当明确强调客户、客户价值创造、销售协调以及利润产出的整合与合作的供应链管理活动出现时,公司就可以说是采用了供应链导向方法(SCO)(Mentezer等人, 2001)(Kohli&Jaworski, 1990; Narver& Slater, 1990; Slater &Narver, 1994)。
  Ketchen与Hult认为,有效合作的供应链管理为很多公司提供了巨大的、尚未被开发的潜在竞争优势。供应链活动对公司业绩成果有巨大影响,如影响资产回报、投资回报、利润增长以及市场份额(Coyle, Bardi, & Langley, 2003; Crook, Giunipero, Reus, Handfield, &Williams, 2008; Hult, Ketchen, &Arrfelt, 2007;Min等人, 2007; Slone, Mentzer, &Dittmann, 2007)。供应链条上所有公司采用供应链导向方法并共同工作,使得公司业绩有望从中获益(Min等人, 2007)。
  供应链管理思维上的这种演变对人力资源管理有巨大启发。供应链研究人员在公司与公司的功能领域之间和内部,包括市场营销、物流、操作和采购等,对传统工作、角色、职责和技能要求进行重新检测。他们同时也重新考量公司间的工作、角色以及关系(Mentzer, Stank, &Esper, 2008)。我们认为人力资源体系(即人力资源架构、原则、理念、政策以及项目(Arthur & Boyles, 2007; Becker &Gerhart, 1996; Lepak, Marrone, & Takeuchi, 2004; Takeuchi, Chen, &Lepak, 2009))作用重大,是机构主题的重要载体,以及践行供应链职责与关系的重要途径。人们也许能够从人力资源体系发现竞争优势的诸多来源,然而从这一角度探索形成供应链关系战略背景的关键权变却未被深究。供应链管理研究的演变已将管理过程(如资源功效与降低成本)与营销过程(如客户服务)纳入其框架,但似乎对人力资源如何影响供应链管理表现的理解关注甚少(Gowen&Tallon, 2003)。因此我们认为从可能性角度考虑人力资源管理(Gowen&Tallon, 2003)和人力资源体系对于弥补此类鸿沟作用巨大。
  本文目的是在Schuler和MacMillan(1984)、Borgatti和Li(2009)以及其他人的已有成果之上,为供应链背景下研究人力资源管理和人力资源体系奠定基础。我们将考虑与供应链特性相关的重要权变,采纳供应链关系的新兴观点,找出可以在供应链导向基础上获取战略利益的人力资源体系。我们的重点在于提供关于人力资源管理从供应链导向方法中获得并放大利益原因的洞见。
  一、当前主题与供应链管理研究当中的权变
  在市场交易中,只要存在从公司外寻求采购、转化、输出,供应链(至少供应链的某些组成部分)就会存在。该领域已有的研究强调管理与协调出境与入境运输与存储的能力与重要性。价值链概念的产生(Porter, 1985)将入境(即采购、仓储、原材料的存货管理)与出境(即将策划将成品送到客户手中的所有活动)物流作为创造价值的基本因子,拓宽了该领域的战略考虑。这些基本活动受人力资源管理等活动支持,被认为是公司管控成本动因和开发竞争优势差异化来源的角斗场。Porter关注价值链,对及时管理供应链、吸收人力资源管理潜在贡献有一定作用。   我们将供应链定义为“在产品、服务、财务和/或信息从原始材料转化为到达客户手中的成品过程中,直接参与其上游、下游流通过程的三个或多个经济实体(公司或个人)”(Mentzer等人, 2001:4)。这一定义被供应链主流研究人员广泛接受,同时定义包含了与我们研究框架相关的四个重要启示。
  第一、供应链涉及多个公司。每个公司不同的价值创造行为都对整体产出与分配过程贡献良多。因此,供应链相互作用被认为是复杂的、多样的、精心安排的,用以平衡信息与其他资源(Niezen等人, 2007)。第二、供应链条上的公司关系随着维度的不同而不同,包括友好关系、绑定关系、广泛关系、以及密切关系(Greenhalgh, 2001)。公司关系或亲密或疏远,或协调合作或关系紧张,或交易型或责任型,或持续或间断,或单向或双向。因此,社会资本、公认/文化制度力量以及社交网络特色成了公司间高效互动的重要因素(Borgatti& Li, 2009; Koulikoff-Souviron& Harrison, 2008)。社交网络与跨界关系的研究表明,以关系为基础的协作往往有利于提高效率(Gittell& Weiss, 2004)。第三,站在著名企业角度考虑,供应链涵盖产品、服务、信息、财务与互动模式在内的上游、下游(即分配)所有流通环节。供应链上游环节以原材料发端,下游环节以产品或服务达到客户为止。这就建立了信息与资源流通相关的责任系统,该系统包含时间、空间与战略利益(Ketchen& Hult,2007)。第四,该定义也有利于区分以公司为单位的分析和作为供应链管理组成部分的公司间或公司内部的活动。供应链管理包含所有可能的活动,即包括从间断事务型活动到完全协作型关系在内的公司间及公司内部活动,也包括所有的价值创造活动。
  供应链复杂程度各不相同(Mentzer等人, 2001)。公司可能与多个供应链成员有直接关系(如直接供应商与客户),但多数是间接关系(如供应商的供货商,直接客户的客户)并且由这些间接关系导致供应链结构层级的形成(Lambert & Cooper, 2000)。与人际关系网络类似,复杂的供应链关系也包括强弱关系,根据亲疏分成友好关系、绑定关系、广泛关系以及密切关系(Granovetter, 1973; Greenhalgh, 2001),以及网络特性如连通性、接近度、紧密度和相互性规范(Brass, Galaskiewicz, Greve, & Tsai, 2004)。更为复杂的是,公司可能同时是多个供应链成员,并根据时间不同变换不同的角色。通俗地讲,一个多元化公司可能是这个供应链的客户,是另一供应链的供应商,也可能是另一供应链的竞争对手。
  供应链随协作程度、策划活动的不同而不同(Mentzer等人, 2001)。供应链成员间的关系可能高度协调、紧密联系(如丰田汽车的供应链(Liker & Choi, 2004))。或者各成员之间较疏远((Granovetter,1973),大多缺乏合作、管理,纽带松散,成员间只有交易的本质(如为不同办公室按目录购置物品)。正如上面所说,供应链成员之间保持紧密联系并非都是合理的,并非都能节约成本(Min等人, 2007)。垂直整合研究表明,紧密联系带来的益处、紧密协作与长期承诺必须与战略灵活性需要、技术改变带来的风险以及改变客户价值主张保持平衡(Harrigan, 1986)。研究拥有少量供应商、进行长期投资的公司发现,有必要考虑诸如转换成本、产品复杂性以及购买价值等因素(Swink&Zsidisin, 2006)。
  在供应链文献中提倡采用供应链导向方法的流行理论,强调了其潜在的业绩益处。供应链导向方法有望在不影响供应链某个公司产出的基础上,增加优化整个供应链产出的可能性(Mentzer等人, 2001; 2008)。然而资源依附、战略管理以及利益相关者有关的文献却提倡权变模式,认为这样更有效率。权变理论认为共同协作与复杂联系的需求与益处是区分供应链与其运行环境的六大关键因素之一。考虑以上因素有两点启示。第一、供应链导向方法并非总是最有效率的选择。第二、与文化距离类似,也许我们最好将供应链导向方法的使用范围的变量考虑在内。
  供应链导向方法对公司内部和公司间管理都有启示作用。供应链导向方法得益于公司间以及公司内部的共享观念(Mentzer等人, 2001; Min等人, 2007)。盛行的集体主义观点促使在约束化、规范化和文化认知过程中行为规范与标准的形成(Koulikoff-Souviron& Harrison, 2008)。反过来,这些行为规范与标准又会在供应链成员间加强跨功能与跨公司的运作、协调、共同发展、信息共享、适应性与公司活动,提高公司整体竞争实力(Mentzer等人, 2008; Smith等人, 1995)。人力资源管理实践,如培训、建立、强化组织学习的日常活动,提高员工从外部来源中搜集、解读信息的能力等,与建立来自供应商关系的竞争优势有重大关联(Flint, Larsson, &Gammelgaard, 2008)。
  二、设计人力资源体系,支持供应链导向方法
  在拓宽人力资源管理范畴的初始尝试中,Schuler和MacMillan(1984)揭示了怎样在著名企业和价值链中利用人力资源功能影响竞争优势。一些公司的垂直整合十分完善,贯穿产品生产或服务提供的始末。例如美国最大的服装工厂――美国服饰(American Apparel),承担了自己公司所有制造任务(如针织、染色、裁剪、缝纫),用他们在洛杉矶的机械设备完成所有的包装、营销和分配工作(American Apparel, 2009)。其他公司仅负责价值链上少部分工作,依靠其他公司获得其余原材料、分配产品或服务。例如锐步公司就将所有鞋子与服装分销外包出去;据说锐步公司每年要将价值15亿的产品从35到40个地方通过物流供应商运送出去(Davies, 2004)。Schuler和MacMillan声称,供应商与终端用户之间的连锁行为为公司提供许多潜在“战略目标”,使公司运用人力资源管理创造竞争优势。供应链过程与管理的成功有赖于相关公司内部人员的表现(Fisher, Graham, Vachon, &Vereecke, 2010)。   为有效创造客户价值和潜在竞争优势,供应链必须成功解决分化与整合带来的典型管理问题(Lawrence &Lorsch, 1967)。Lawrence和Lorsch最初是将他们的概念应用于公司间的情况。在本文中,我们将他们的概念延伸到公司之间的情况。分化指的是公司内部各部门和子单位专门从事各自特有的活动。在供应链背景下,分化指的是不同公司在供应链中专门从事各自特有活动。整合指的是确保活动间高效协作的机制,在本文中,整合的主体是供应链条上的公司。需要分化与整合的竞争凸显了供应链关键特点的重要性,这些特点反过来又对人力资源高效体系与战略带来启示。
  人力资源体系是一个多层级结构,其中包含指导人力资本管理的广泛因素(人力资源架构、原则及理念),调整人力资源活动多种方法的中等因素(人力资源政策与项目),以及负责公司内部具体活动的人力资源实践与过程((Arthur & Boyles, 2007; Becker &Gerhart, 1996; Lepak等人, 2004; Takeuchi等人, 2009)。人力资源体系指导员工了解公司对他们的期望,他们应如何与同事和利益相关者互动,应该强调什么,以及怎样得到奖励(Bowen &Ostroff, 2004; Haggerty & Wright, 2010)。当人力资源结构中的原则、政策、项目与实践始终如一、特色显著、工整有序且被广泛采纳时,一个强有力的人力资源体系氛围就会形成,体系传达的信息会被理解、从而被员工迅速解读,并用于指导个体与集体行为(Haggerty & Wright, 2010)。我们认为特定原则可为开发人力资源体系奠定基础,同时也可创造跨公司氛围,达到启动、维护供应链导向方法的作用。
  我们将焦点放在人力资源体系与环境上,承认特定人力资源项目、政策与实践将会、也应该根据公司以及竞争环境的不同而不同(Delery& Doty, 1996)。同样结果也证明了这些因素应该以公司或供应链为导向,且应该反映具体的竞争目标、产业状况以及背景现实。然而,驱动员工行为的明文规定的价值、信仰与规范能从跨公司的一致性与推行供应链导向方法的环境中获益。因此,在宏观层面上,我们认为特定原则可以把人力资源体系设计引导到有利于供应链导向方法的方向,不会过度限制用于维持各种竞争优势的人力资源实践与项目。
  (一)设计供应链导向下的人力资源体系原则
  研究表明,人力资源体系通过员工解读工作环境的方式来影响员工对于公司业绩的行为与态度(Ferris等人, 1988; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2011)。(图1)
  Bowen和Ostroff认为管控人力资源体系的原则与政策越一致,信号就越连续,由此造成的情况或环境影响就越强。人力资源体系的力量已被证明和预期业绩成果呈正相关(Becker &Gerhart, 1996; Lepak等人, 2004)。本质上来讲,供应链导向方法指供应链成员间跨公司以及各公司内的工作环境。
  支持从供应链导向方法中获益的数据通常强调竞争优势,这些竞争优势源于能有效增强能力的创新、运作效率及效能,还有对强有力市场定位的保护(Bowersox等人, 2000;Mentzer等人, 2001; Min等人, 2007; Porter, 1985)。这些收益通常是基于以相关环境的稳定性与演化变化为特点的市场情况获得的。在这样的情况下,供应链成为可靠、有序的资源流通以及交易模型,提高源于能力来源的竞争优势(Lengnick-Hall &Wolff, 1999; Oliver, 1990)。战略管理与供应链文献综述表明,在这些竞争条件下,五项原则与鼓励供应链合作伙伴协作与整合相一致。我们主张将这五项原则作为供应链导向人力资源体系的逻辑基础。
  第一、供应链导向人力资源体系支持战略伙伴关系(Hitt, Hoskisson, & Ireland, 2001)。伙伴关系指向达成长期战略目标的目的,有利于赢得目标资源优先权并进行协作,从而加强成员组织在竞争中的地位(Ireland, Hitt, &Vaidyanath, 2002; Mentzer, Min, &Zacharia, 2000)。第二、供应链导向人力资源体系强调通过共享建立彼此信任。跨公司信任建立在供应链所有参与者为共同目标努力奋斗、可信度高并圆满完成各自的任务基础上(供应链导向人力资源体系)。跨公司信任因经济整合以及资源库有效嵌入合作方价值创造体系程度而被加强(供应链导向人力资源体系)。第三、供应链导向人力资源体系为供应链合作方共同学习创造机会并鼓励此类行为。人力资源体系政策促进新增值活动与项目的共同开发、鼓励人力资本投资,以此开发公司共同学习、共同探索的能力、探寻供应链巨大的吸收能力(Cohen &Levinthal, 1990; Crossan, Lane, & White, 1999)。第四、供应链导向人力资源体系能提高保护供应链合作方利益的敏感度。供应链导向人力资源体系应该大力推行的核心价值是一种期望与规范,规定供应链成员有责任创造并保护专项资产、专有资料、最佳范例和其他竞争优势,防止其外流以及被其他公司盗用。供应链合作关系的基础是信任。第五、供应链导向人力资源体系包含政策与规范,起到积极支持供应链协作。协作要求成员即有共同目标,又有各自的目标。人力资源体系重视差别,鼓励有效解决冲突,鼓励有益于建立健康网络的互惠与沟通规范,并为识别共同利益创造机会。
  这五项原则体现的政策、实践、项目与活动有助于开发人力资源体系,而该体系有助于在供应链中建立并实施供应链导向方法。这也导出了我们的第一个命题。
  命题1. 主导公司采取了供应链导向方法,建立了通过共享、共同学习、互相保护与协作达成协作原则与信任关系的供应链,其供应链产出会大于未在人力资源系统中应用此方法的供应链。   (二)影响人力资源系统设计的权变
  我们期望将供应链导向方法制度化的跨企业人力资源条例能在供应链内部创造并强化期望、行为与环境,有利于供应链合作与整合,产生绩效收益。然而,由于供应链的契合和弹性问题,这种强大的人力资源系统效益会受到相应权变制约。换句话说,供应链导向整合的最佳程度应时而异。做出有效抉择需要参考很多因素,如供应链特性在其主导机构的战略部署中所处的地位(Harrigan, 1986; Porter, 1985),以及需要达到何种整合程度才能收获预期结果 (Ketokivi, Schroeder, &Turkulainen, 2006)。整合程度过高会影响弹性;过低则会降低效率。人力资源系统在促进整合时应起到的作用同样在反映权变视角(Delery& Doty, 1996)。在设计人力资源系统时,应该进行战略考量,令其符合供应链特性,契合环境,从而帮助公司取得预期成果。
  与此前从权变角度进行的人力资源研究(Lengnick-Hall &Lengnick-Hall, 1988; Milliman等人, 1991; Wright & Snell, 1998)一致,我们认为契合与弹性都需要考虑。人力资源学家将契合定义为针对特定的目标、环境与战略利益,制定相应的人力资源原则、政策与实践方法。Baird 与Meshoulam (1988)将契合的定义扩展为外部契合与内部契合。外部契合指人力资源系统与公司战略契合,内部契合指人力资源系统中的各部分相互契合,如整个人力资源系统各部分起到相互强化的作用。研究显示,契合或调整与公司绩效呈正相关(Cabrera &Bonache, 1999; Mesch& Perry, 1995; Milliman等人, 1991; Schuler & Jackson, 1987)。面对越动荡而不可预测的竞争环境,供应链的契合越紧密,供应链导向程度越高,面临的风险也就越大(Miles & Snow, 1984)。这就引出了我们的第二个命题:
  命题2.跨公司供应链导向人力资源系统与供应链绩效的正相关程度受以下因素制约:供应链成员的差异程度;供应链成员应有的整合程度;大多数供应链成员的供应链导向程度。
  尽管塑造人力资源管理实践的人力资源系统内部设想与价值观已被发现(Bowen & Ostroff,2004),我们并不认为在供应链导向的供应链中,所有跨公司或跨供应链人力资源管理实践都是一致的。相反,我们认为那些为适应竞争环境与公司环境而制定人力资源管理实践,反映了某类与供应链导向方法一致的共同原则。我们将在下节中探讨三种人力资源管理方法,帮助供应链成员制定各自人力资源系统中的微观(政策与时间)组成部分,之后还将探讨选择人力系统时需要考虑的主要权变因素。
  三、用于设计跨公司人力资源管理实践的人力资源管理方式
  对于供应链战略人力资源管理而言,某种起源于国际人力资源管理领域的人力资源管理研究与其有所关联。与供应链中各公司之间的关系相仿,研究中的各单位注重共同人力资源管理实践与辅助人力资源管理实践之间的关系,在保持一致的同时允许各单位进行改动,以适应当地情况(Bartlett &Ghoshal, 1998; Schuler, Dowling, &DeCieri, 1993)。Taylor, Beechler, 与 Napier (1996)认为跨国组织可以选择三种方式管理子公司:输出型、适应型和整合型。我们认为,在描绘供应链互动中可能出现的人力资源系统选择时,这些都是有效的方法。
  输出型方法指子公司照搬母公司的人力资源系统。在供应链环境中,这意味着供应链成员照搬供应链主导成员的人力资源系统。适应型战略指设计与当地环境契合的子公司人力资源系统,部分原则或实践与母公司有所不同。在供应链环境中,这意味着在不与其他公司的行为产生冲突或造成破坏的情况下,每个供应链成员都可采取最有利于供应链活动流的人力资源管理实践。换句话来说,只要与供应链导向的人力资源体系一致,供应链各公司间的人力资源管理实践可能存在极大的差异。整合型方法指母公司与子公司间互相借鉴人力资源管理实践,在各子公司间也是如此,目标为在公司中传递最佳人力资源管理实践。在供应链环境中,这意味着有益的人力资源管理实践(能够促成供应链成员协作的,或者能够增进某成员效能的)都能被广泛采用,无论它来自主导机构还是普通成员。此外,只要不会影响供应链中其他公司的效能,整合型方法还允许各公司采取满足各自需求的独特人力资源管理实践。
  最有的效供应链人力资源管理方法取决于两个因素。在很大程度上,它由一套全球或者是通用的实践组合为组织创造了多少高效资源的多寡决定;另一方面,它也要反映当地的需求与条件(Douglas & Wind, 1987)。在这些压力下,为关于效能、效率、合作目标、权衡取舍的人力资源体系问题提供通用解决方案,比单独制定适合当地机遇与问题的解决方案更有利。
  (一)为制定总体人力资源系统选择有效方法时的权变
  基于契合与弹性间的动态张力,我们认为要想在供应链内设计人力资源系统时选择最有效的方法,就需要考虑供应链的五项主要因素。这五项因素是:供应链内公司关系存在的时间长度;供应链内各公司互相依赖的程度;供应链内公司间关系的互相依存程度;供应链成员对公司的竞争优势之源的重要性;主导机构的上下游公司与该机构的联系紧密程度。这些因素共同起作用,决定了每家公司采用供应链导向方法的偏好及从中获取的利益(Ketchen&Hult, 2007; Min等人, 2007),也能决定采取某种方法设计综合人力资源系统时的收益与风险。此外,如果供应链中的大部分公司拥有长期有力的高度依存,重要而联系紧密的关系,那么就有理由认为该供应链倾向于采纳供应链导向方法并将其制度化。
  总而言之,设计供应链导向人力资源体系时,有三种方法:输出型方法,指供应链人力资源体系与细节都由从主导公司复制而来;适应型方法,指公司间共享某些原则,但是具体的实施程序与操作细节都由当地与各公司的具体情况而定;整合型方法,指各公司之间有相通的准则,但是具体实践方法可能来自于任何影响的成员。最佳方法取决于供应链关系的本质,即关系的长短、依赖的程度与依存关系的种类,重要性以及关系紧密程度。图表2为选择合适的决策制定形式的方法,参考了著名的弗罗姆-耶顿模型。此外,如果供应链中大部分成员之间都是短期关系,适应型方法便是最有效的人力资源系统构建方法。因为在这样的供应链中,适应当地情况并拥有弹性比成员间保持一致更重要。即使各成员间的关系存续时间较长,如果供应链成员之间依赖关系较弱,那么适应型方法还是有效的,因为利用本地优势与弹性比保持供应链成员之间的一致更重要。除此以外,无论关系时间是长是短,依赖程度是深是浅,如果供应链成员之间主要属于联营型依存,适应型方法也会更加有效,因为弹性与增强、利用当地优势的能力同样比供应链成员间的一致重要。这引出了我们的第三个命题。   命题3.如果供应链成员间的关系满足以下情况,那么采取适应型方法设计人力资源体系更加有效:a.短期关系;b.长期关系,但焦点公司与其他公司依赖程度较弱;c.长期关系,焦点公司严重依赖其他公司,但其依存关系为联营型。
  
  图表2. 如何为管理供应链选择有效的整体人力资源体系
  如果供应链大部分成员间存在长期关系,它们的依赖程度就值得考量了。正如前文讨论的那样,如果依赖程度弱,适应型方法效果最佳;如果依赖程度强,那么依存关系的特点对最佳方法的选择影响更大。如果焦点公司是供货商最大的客户,或焦点公司依靠某家供货商提供大部分资源,依赖程度就有可能较深。如果供应链成员公司之间的活动属于序列型依存关系,且对供应链具有重要贡献,那么无论两个公司间的关系是否紧密,输出型方法最为有效。然而,如果两个公司间关系紧密,依存关系为互惠型,成员的贡献重要,那么使用整合型手段才能取得最佳效果。另外,如果依存关系是互惠型,成员贡献不那么重要,那么输出型与整合型方法难分伯仲。序列型依存与高度重要性共存、互惠型依存与低重要性共存时,需要对公司的具体支出收益情况进行判断,还要考虑输出型与整合型方法的难易程度、可行性以及回报率。当公司关系紧密时,整合型方法的成本减少,可行性增加,该方法的效益增加;关系疏远时,输出型方法往往成本高,效果好,可行性程度高。可惜输出型方法在两个公司关系紧密时起才能起到作用(因为这样便于沟通协商),否则往往适得其反。这引出了如下两个命题:
  命题4:在设计人力资源体系时,如果成员间存在长期关系、依赖程度深,依存关系为序列型,并且满足如下条件,那么输出型方法更加有效:a.重要性为中等或低等;b.重要性高,但是公司间关系较远。
  命题 5:在设计人力资源体系时,如果成员间存在长期关系、依赖程度深,依存关系为序列型,并且满足如下条件,那么整合型方法更加有效:a.重要性高,或者b.重要性一般,但是公司关系紧密,整合型方法能够产生收益。
  四、讨论与结论
  让我们简单回顾一下人力资源系统设计与供应链导向的框架:我们认为,如果能够在人力资源系统中处理好协调与弹性的关系,那么拥有供应链导向的公司就能提高组织(与供应链)绩效。在我们的讨论范围内,契合(或者协调)与调节人力资源系统设计,反映供应链中的五个特点:关系长度、依赖程度、依存类型、重要性与关系紧密程度有关;而正如特定战略方法所示(输出型、适应型与整合型),保持弹性则与供应链成员公司/人力资源体系间的联系松紧程度有关(Orton &Weick, 1990)。
  我们在上文中讨论了权变关系,指出为供应链(或针对供应链中某家公司的具体情况)设计供应链导向人力资源体系时的取舍。我们认为,普遍适用的人力资源体系原则可以为建设供应链导向做出贡献,同时也解释了供应链导向人力资源体系中项目与实践的效果为何会变,会如何变。当关系相对短暂,如仅仅进行一次采购时,让人力资源实践适应当地条件与公司策略的压力会大于各公司统一行动带来的利益。跨公司合作与整合难以在短期项目中实现,所以跨公司整合程度较低。在这种情况下,使用精心安排的整套人力资源实践还是有所收益的,那就是各公司可以进行松散合作,为它们制定满足自身需求的人力资源实践提供弹性空间。在最好的情况下,供应链成员还会共享人力资源知识,帮助每位成员选择最适合当地情况的方案,比如为在国外使用产品的一次性购买者提供建议。在这些情况下,供应链导向看中的就是合作与协调,而非统一。合作生产可能会被降到最低,但是信息共享程度可能较高,让各方都能适应复杂的环境;各方也会努力保持多样性,以期增强整体竞争力。
  在比较适合输出型方法的情况下,设计人力资源体系就像扩展了焦点公司的边界,将上下游企业囊括在内,让焦点公司使用有效的人力资源,通过建议与帮助供应商、客户、服务商/批发商的方法取得竞争优势(Schuler与MacMillan,1984)。这就就是说从供应链中,无论是上下游企业还是焦点公司那里复制最适合的人力资源体系。对于一组多年来专门为某家强大的汽车制造商(焦点公司)提供零件模块的小公司(如仪表盘组装,收音机/CD 零部件以及传动齿轮)而言,利用供应链的跨公司人力资源体系可能会令其受益。长期合作关系与公司间的紧密联系提供了一个契机,让公司从焦点公司通过人力资源体系达成的协调一致中受益。
  在这种情况下,供应链成员会尽其所能协调人力资源实践,以期在整个系统内达到一致。很多活动都有紧密联系,使得整条供应链的人力资源实践契合程度提高。有些核心人力资源实践(比如遴选、培训以及绩效管理)都有可能在供应链各公司间进行一致的操作。通过共享人力资源实践得到的系统收益,各公司可以达到提升竞争优势的目的。此外,在各公司分别制定方法时,是无法达到输出型导向达到的效率与规模经济效应的,这与全球国际战略的情况相似。在这种情况下,供应链导向会让合作与协调的基础从焦点公司的需求上转移开来,共同生产将会变得普遍;为了进一步控制系统,信息共享程度会较高;共通过利益会受到重视,并由此衍生出制度化规范。
  在更适合整合型方法的情况下,人力资源实践在各成员间交互作用,产生了积极的绩效表现。在医疗保健产业里就能找到这样的例子。如内科医生、外科手术医院、(诊治非住院病人的)门诊、术后理疗,以及其他许多配套单位(有时以合伙人身份)共用协作,提供一整套持续不断的医疗护理综合解决方案。
  在长期关系中,公司间的紧密联系与互惠型依存关系为共享最佳人力资源实践提供了契机。在这种情况下,供应链成员会尽其所能地维持整个系统中人力资源实践的一致性。这样,它们会紧密合作,没有任何一家公司会在决定最佳人力资源实践时拥有主宰权。相反,供应链中的某些公司可能拥有极佳的培训体系,而其他人可能拥有更有效、更可靠的遴选制度。   成员公司的人力资源实践相互影响,会产生更大的整体系统效益。在设计人力资源体系时采用整合型方法能让整个网络共享最佳人力资源实践,无论出处为何。这与国际战略的情况类似。在这种情况下,在取得最重要的战略结果方面,供应链导向方法会强调合作与协作。在能够意识到效益增益时,共同生产与共同发展就会出现。为了做出有效决策,精确衡量系统中各公司的人力资源实践好坏,各公司间信息共享程度也高。该系统还会利用多元化差异增强竞争优势。
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