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提升油田企业技能人力资源创造力的探讨

论文作者:人力资源论文
发表时间:2016-5-15

摘要:本文从油气集输总厂孤岛分厂的角度出发,对如何提升这类人力资源的创造力进行分析探讨,找出其创造力不足的原因,制定相应对策措施,激励广大技能人才立足本岗创新创效。
  关键词:油田企业 技能人才 资源开发 创造力
  人力资源的储备关系着企业以及相关的社会机构可持续发展的能力,是一个单位各种工作的一个重要组成部分。油田企业的技能人力资源主要指各单位的技师、高级技师,他们是油田发明专利、技能革新、成果创新的骨干力量,是油田“科学技术是第一生产力”的践行者,但在调研过程中,发现油田各单位的发明专利、技能革新等主要是由少数技能人才创造的,多数技能人才创造力不足。
  一、技能人力资源创造力不足的原因分析
  (一)个人愿望实现,造成原动力不足
  职工取得技师、高级技师任职资格后个人愿望已经实现,学习及创造力丢失。其愿望有以下几种,主要体现在工资福利待遇上。一是2004年以前技师可以分70型住房,高级技师可以分80型住房;二是大集体工、内聘工、企业员工、劳务派遣工取得技师任职资格后可以转正式工;三是取得技师任职资格后能够提高技能工资。以上愿望是职工参加技师任职资格考试的主要动力,约占80%。10%的职工想参加行政干部竞聘,走行政路线。5%的职工想往更高层次发展,竞聘总厂首席技师,竞聘油田技能大师、首席技师。当然这跟他的工资福利待遇也是密切相关的。在这过程中,需要他去学习,去科技攻关,技术革新等,这时是技能人员最能够提升创造力的时候,因为有新的动力和目标。剩下的5%的职工是为了实现自己的人生目标,想挑战自我,塑造自我,展现自我,发明创造,技术革新,发挥自己的创造力。
  (二)缺少主动创新意识,被动创新占多数
  从上面分析看,基层的技能人员90%没有创新意识,不能正确理解创新对社会、对企业、对个人人生发展的重要作用。“科学技术是第一生产力”,创新能够解放生产力,提高生产力,对社会和企业来说是非常重要的。“书到用时方恨少”,只有自己需要向更高层次发展,需要竞聘时才发现创新带来的荣誉、成果给自己的帮助。被动创新有两种,一是自己有需要相对的被动去创新;二是单位生产中有技术难题,单位安排去革新、攻关创新。被动的去创新,势必导致积极性不高,创新的技术含量降低,创造力必然不足。有的人是为了创新而创新,只为拿到成果、专利等,满足自己短时期的需要,华而不实,最终形成不了生产力,创不出经济效益。
  (三)创新能力有限,综合素质有待提高
  目前的技能人员都是来自生产一线,技能操作水平高,文化水平、技术水平相对较低,不利于创新,创造力有一定的局限性。如有的人有创新意识但发现不了创新点;有的人能够发现创新点但自己攻克不了;有的人会想但找不到技术理论依据;有的人会实践但不会表达;有的人会说但不会总结,难以实现创新。就拿综合素质提升培训来说,课程设置上确实花了很大功夫,都收效甚微。个人分析认为,部分技能人员文化底子差,有的是初中毕业,技校毕业的算是底子扎实的,课程上偏于理论,一时半会无法消化吸收;课程设置与生产实际不符,目前教科书的内容滞后于生产设备的更新换代,特别是新技术及自动化信息技术的应用,更是让技能人员手足无措;相对于技术人员,技能人员交流沟通、写作知识课程较少,不利于交流沟通,取经问道,总结提炼。
  (四)单打独斗,没有形成战斗力
  只有完美的团队,没有完美的个人。在实施创新,提升创造力方面,单凭一个人或一个单位的几个人是不够的。因为在同一个工作环境下,因行业特点、知识结构相近或相同,在攻关创新时有时力量集中,成效显著;有时难以打破僵局,具有一定的局限性。
  (五)缺乏职业生涯规划,人生目标迷茫
  职工通常在工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题,技能人员更是如此。在取得技师、高级技师任职资格后都会自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。然而,实际工作中职工往往在一个固定岗位、职位上工作很长时间,很少有机会能在不同的岗位上工作。企业很少甚至几乎不会去帮助职工进行职业生涯规划。因此,当技能人员期望获得更多的培训和个人发展机会时,少数会选择离开,更多的是安于现状。油气集输总厂孤岛分厂目前58名技师、高级技师中32人身处生产一线倒班,26人在上大班。基本在自己从事的原工种岗位,发展空间有限,仅有5人获得发展机会。
  二、提升技能人力资源创造力的设想
  (一)建立管理创新平台,实现科学规范化管理
  从上面分析来看,三级单位需要建立技能人员管理平台。首先设立管理人,负责人最好由分管生产经营副厂长负责,方便与上级沟通,便于调集人力、物力、财力给予技术创新、革新与最大支持。行政管理可以设在劳资,这样便于技能人员管理,方便通过行政手段协调技能人员工作,有助于技能人员的职业生涯规划,可向领导申请获得攻关资金和研究经费。技术管理人由专家、主任师担任,这样可以给与技能人员最大技术支持。技能管理人员由基层不同工种的技师领军人物负责,最好能够做到业务技能全面,技术水平高,协调沟通能力强,有一定写作水平。这个管理平台要争取把三级单位不同工种的技师、高级技师都要覆盖过来,根据个人特长组成不同组合,并加以命名,这样有利于对各种课题进行攻关,实现优势最大化。
  (二)规划职业生涯,设立发展目标
  管理平台建立后,各负责人和各特长组要对每名技能人员进行调查分析,结合其工种、特长、个人意愿规划其职业生涯,明确其长期发展目标。使他们不要只停留在眼前利益、目标上,或随波逐流满足于当前现状。促使他们树立长远眼光,有目标,有方向的进行创新、革新,提升其创造力。
  (三)制定培训计划,提升综合素质
  职业生涯规划后,要对每名技能人员的技能操作水平,文化水平、技术素质进行分析,并和个人进行沟通征求其培训需求,以便其珍惜每次培训机会,提高培训效率。三级单位每年要根据调查情况上报培训需求,最大可能的抽调他们进行专业培训,以提高其综合素质。
  (四)加强精神激励,增强创新意识
  管理平台负责人、不同管理人要把一人一事思想文化工作应用好。经常和技能人员进行座谈交流,在实施物质激励的同时,了解其精神需求,并关注其工作、生活情况,形成最大的人文关怀,让他们感觉到单位及同事、同行给与的关心与温暖,增强他们的创新意识和斗志。我们认为,在这方面最大的精神激励应该来自基层单位,因为每名技能人员都来自基层单位,哪里是他们工作、生活的中心,这就需要基层负责人要熟悉、了解每名技能人员,作他们的知心人、贴心人,打开他们的心灵之窗,给与他们最大的精神激励。基层单位还要营造环境宽松,人际关系融洽,氛围温馨,心情愉悦的工作环境,相信他们的潜能就能得到充分发挥。不管哪方,在精神激励时,不能单纯、一味的停留在喊号上,这样难以激发他们的归属感和主观能动性,不利于创新。要把文化变成单位的灵魂,用文化引领,使技能人员与单位的目标、发展形成共识,激励他们为单位的发展不断奋斗。
  三、结束语
  总之,油田企业要做到在工作上支持人才,在生活上关心人才,在人格上尊重人才,在心理上满足人才;让人才充分感受到企业的温馨,这样他们就愿意积极的有创造性的去开展各项工作,才能够提升企业的创造力,实现“百年创新,百年胜利”的愿景目标。
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